数字技术的大幅度进步，促进了平台战略的快速发展，在平台战略的基础上又衍生出开放式创新、企业生态系统等战略，企业战略正从强化内部管理，转移到提升外部价值。平台、开放式创新和生态系统，这些经营战略使企业能够与外部个体、组织和社群彼此交互，创造价值。由于采用这些战略的企业不仅获得了丰厚的收益，而且对社会产生了深远的影响，其相关概念，如开放性、合作竞争，越来越受到重视。
纯粹的互联网企业有一个共同的特征，就是不生产实物性的产品，只提供信息服务，由此来看，其实每一家互联网企业都是一个平台，如社交平台（腾讯）、电子商务平台（淘宝、京东）、信息生产或信息提供平台（滴滴打车、美团、百度等）。因此，在互联技术的背景下，只要找到一个合适的商业机会，互联网创业比线下实体创业要容易得多。
放到线下来看，也可以把所有的实体企业分为两种：第一种是生产型企业，生产产品或服务；第二种是平台型企业，不生产产品和服务，提供一个平台，让别人销售产品或服务，最普遍的就是面向终端的零售企业、外贸企业，尤其那些采用招商租赁制的零售企业，更是一个纯粹的平台提供商。
由此来看，平台的本质是：提供产品交易或信息对接的场所，自己本身不生产也不销售产品。如果说平台有产品的话，那其核心产品就是信息，买方和卖方的信息，并围绕信息的精准化、及时化提供配套服务，比如数据分析、搜索、数据送达等。
平台为什么重要？主要原因是来源于互联网企业对线下实体企业的冲击和启发。线上的平台可以将边界做得越来越大，越来越开放。平台上不仅仅集合了产品买家卖家，还衍生出其他的关联业务，比如送货、支付、信用以及其他需要信息的卖家等等。这样的模式让平台企业建立起一套生态系统，功能越来越强大，无论对于卖方或者对于买方，都具备强大的议价能力。于是，一些线下的实体企业开始转型做平台型企业。
实体企业的内部平台化尝试与转型
仔细分析企业内部，有工作流程就有上下游的关系，一旦存在上下游，就类似于买方和卖方，部门与部门之间，一方为另一方提供产品或服务，交由下一道工序继续完成。这样来看的话，企业本身也是一个平台，各个部门与部门就是这个平台上的买家和卖家，进行交互、合作。于是，企业本身开始进行平台化的变革，每一个业务单元甚至每一位员工都可以成为一个自主单位，与上下游进行交易合作，这样的模式即称为“创客”。
从稻盛和夫开始推行的阿米巴独立经营预算核算制模式开始，企业内部的平台化模式就已经初见雏形。海尔在1998年就开始设想将外部的市场机制引入到企业内部，做出一种“市场链”模式，让上下游用SST的原则进行交易：上下游之间如果要交接流程，要么是上游向下游索偿（S），要么是下游向上游索赔（S），如果既不索偿也不索赔，那就要跳闸（T），说清楚了问题才能往下走。SST原则跟市场机制的道理是一致的，上游为下游提供了产品或服务，下游需要有偿使用，向上游提供报酬；如果上游提供的产品或服务不合格，下游可以向上游索要赔偿。
企业内部平台化最大的优点，在于充分的竞争与合作，让上下游彼此更好地开展本职工作。用索赔、赔偿的机制对工作的好坏优劣进行评估，与企业在市场上的生存之道一样，如果企业没有好的产品或服务就无法生存下去。但最大的难题是企业内部如何进行定价，索赔与索偿的标准是什么。另一个问题就是，企业的后台部门例如行政后勤、人力资源、财务等配套服务部门如何进行创客化的链条整合。
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