渠道有多重要？
可口可乐有个著名的3A策略，即“买得到Availability、买得起Affordability、乐得买Acceptability”。3A中最重要的“买得到”，就是渠道。
中国营销二十年来的变化，最重要的一部分就是渠道模式的演进。仔细看看，这场渠道演进不过是“扁平”和“下沉”翻来覆去的反复运用而已。
过去的每一次扁平，每一次下沉，似乎都非常有效，都带来了足够的增量和红利。到最后，不断扁平经销商，已成了许多职业经理人完成销售指标的主要手段，直到2015年才戛然而止。
“深度分销失效”背后，不是“深度分销”不管用了，是“渠道扁平化”走进了死胡同。这在作者上一篇《轻易放弃深度分销，才是你跳的最大的坑》中已有分析，不再赘述。
十年河东十年河西，平台商模式，可能将是未来快消渠道演进的最优解。
何为平台商？
这里的平台商，与电商领域的平台概念大相径庭。主要是在一个较大区域里，承担某个品牌市场布局、推广、管理等主要功能。打个比方，比较类似品牌在区域的销售分公司或办事处职能。
从规模上看，平台商与大商有相近之处，用大商来与平台商对比，更有助于对平台商的理解。平台商与大商有何不同？
与大商相比，平台商与厂家的关系更为紧密。这种紧密不仅体现在双方对品牌战略、营销模式、区域目标理解的一致性上，甚至在资本层面双方也可能互相介入。
2000年左右，蒙牛依靠大商模式迅速建立了全国销售网络。在部分重要区域，蒙牛采取了比大商更紧密的平台商模式。最典型的标志就是，这个经销商公司是以蒙牛销售分公司的名义存在的。
近年来一些新锐品牌采用平台商模式迅速崛起，据我的了解，其中一部分区域平台商，背后本身就有企业参与的股份。有些优秀的平台商老板，甚至可以参与到品牌商的运营决策里面。
与大商相比，平台商的能力更偏向于市场运作和管理。传统意义上的大商，承担了多个品牌在当地市场所有的功能，包括推广、销售、管理、物流等。但平台商的能力更偏向于市场运作而非仓储物流等功能。在快消品领域，许多平台商连仓库和物流都不需要。
平台商在一个区域里的组织形态，类似品牌商的销售分公司，与大商有很大不同。大商有很多后勤和服务类部门，非战斗人员不少，但平台商所有人员集中在市场、推广、销售，非战斗人员很少。
传统大商的生意模式里，仓储配送功能占比很重。平台商最重要的是市场部和销售管理部，其他功能不是平台商的重点。
与大商相比，平台商的利益来源大有不同。相比于大商，平台商因为与厂家关系更紧密一些，往往看得更为长远。传统大商经销模式下，差价是主要利润，还有一部分返利和终端费用的截流。但平台商的利润往往更加清晰，很多时候是直接按照销售量固定占比来算，还有一块利润是市场管理费用。
总之，大商模式更像介于小商模式与平台商模式的中间状态。
平台商是如何工作的？
在厂家传统销售组织中，区域往往以销售分公司形式存在，统一行动问题不大，但效率太低，自治能力很弱。而总部一旦给予区域自治能力，又会产生大量的职业腐败。
凯文凯利在《失控》里介绍了一种高度自治又效率极高的组织模式。这个模式有一个“大脑”，其它部分组织平时在自治状态，并不需要大脑直接发布指令。而一旦大脑有指令产生，所有部分又能以最高效率迅速形成一个集体行动的整体。
要想实现有效的自治，则平台商必须是区域平台产权所有者，至少是之一。今天，我们有希望通过平台商这一组织模式，形成品牌商总部指挥下，高度自治又能统一行动的新型渠道模式。
那么，平台商和品牌商是如何分工的？
品牌商的工作重心，是打造“空中作战”能力，主要集中于品牌力和产品力这两项“拉力”的打造。
除产品之外，品牌商首先要确定自己的品牌战略。战略首重稳定性、持续性，一个坚持不了三五年的品牌战略，还不如没有战略。
其次是要不断研发推广的“武器”，要给区域有效推广打磨出有效的推广模式。江小白总部有一个数百人的创意中心，从文案、设计、动漫，到电影电视剧，到娱乐活动，无所不包。正因为这样强大的创意中心，才制造了独特的“江小白现象”。
第三，品牌商要确定自己的营销模式。如果没有确定的营销模式，就让市场试验出有效的营销模式。
平台商该做什么呢？在区域里建立起强大的“陆战”能力。
建一支专营某品牌的推广队伍和销售队伍。两支队伍中，又首重推广队伍。为什么要专营一个品牌？一支队伍同时经营多个品牌，除了没有强力对手的情况下，大多数时候效果是不好的。这种不好并不是不赚钱，而是达不到品牌在这个区域内的战略目的。
为什么要首重推广？终端在产品推广方面的力量在逐渐弱化，越来越多的消费者在走进终端时脑海里有了确定的品牌。因此，用推广链接顾客，产生销售拉力，深度分销强调“精准”，推拉结合才能实现好的动销效果。
在推广方面，按照总部提供的推广方案，结合区域实际制定并实施有效的落地推广。具体采用总部的还是区域的方案，标准只有一个，就是看市场效果的反馈，哪个好用哪个。
营销是一个只论功劳的领域，一切营销的结果都需要数据来印证。平台商需要按照总部要求，完成相应的市场建设目标、销售目标。
在费用使用和团队管理上，平台商的费效产出往往比品牌商高好几倍。这是由于他的投资者属性决定的。平台商不养闲人，非战斗人员极少，绩效考核往往和结果紧密相关，激励效果更好。
平台商的操作，相比于经销商，往往专业性更强，更偏向于品牌商的操作。但由于资本属性决定，平台商老板与职业经理人不同。他既是区域最高管理者，拥有足够的自治权；又是投资者，拥有对结果负责任的能力。
平台商模式的利弊和规避
最大的好处是，厘清了责任主体后，可以最大化发挥区域销售组织的能力和资源优势。
同一个管理者，职业经理人定位和老板定位，思考和决策的角度和高度都是不同的。毋庸讳言，当区域管理者是职业经理人时，首要考虑的是职业安全，然后才是市场和客户，这也是无数渠道冲突的源头。
当区域管理者本身也是区域经营的所得者，且是长期所得者时，其个人长期利益与市场、客户、品牌的长期利益是最大化一致的。这种情况下，是最容易形成厂商合力的。
第二个好处，就是在管理效率上的提升。当平台商管理销售队伍而不是品牌商管理时，往往销售队伍的单人产出是可以达到倍增效果的。也许有人会从社会责任角度来讲这是不人性化的，但我们回顾每一个企业案例时会发现，“人性化”的销售制度往往只会将企业带到失败的道路上。
许多看似“人性化”的制度，其本质往往是漠视了“奋斗者”的卓越贡献，这才是真正的不人性化。
平台商模式最大的隐患，就是厂商反目。
平台商模式下，在同一个区域，双方都是一对一的背靠背关系。一旦厂商反目，就是双输，相较于厂家而言，往往区域平台商受的伤害更大一些。
近年来，时有区域总代理被品牌商“割喉”的事件发生，这种可共患难，不能同富贵的问题，才是平台商模式遭遇的最大的挑战。
牛栏山酒是在平台商模式上运营得较为成功的品牌之一，创意堂是牛栏山的一名平台商，合作已有十几年。创意堂在北京运作成功后，牛栏山又将上海、浙江的部分市场交给其跨区运作，创意堂也因为牛栏山成为著名超商。
牛栏山总经理宋克伟在谈到创意堂时说，“创意堂和牛栏山合作多年，彼此信任，也很默契，我们没有沟通成本，这一点很重要”。在快消品领域，还有多少厂商能如此互信？
牛栏山也是一个公开说不会轻易扁平化渠道的品牌。宋克伟说，“牛栏山不会轻易进行扁平化，现在产品、市场往下沉，都是让原有经销商来做。你做出来的市场，收益就归你，市场下沉、产品调整都会给你时间、空间。”
厂商反目，很多时候责任都主要在厂家一方。如果市场已经做起来了，面对厂家，不管是经销商还是平台商，都是相对弱势一些。这个时候的厂商反目，除了一部分确实是平台商或经销商跟不上厂家的战略，很多时候其实是厂家出于加强市场控制力的冲动，或者是有人“摘桃子”的不足为外人道的原因。
如何达成厂商互信？没有足够的厂商互信怎么办？
厂商互信对于平台商模式如此重要，所以如果没有合适人选能建立足够的互信，这个区域宁可暂时不导入平台商模式。
有的品牌商在选择平台商时，往往选择自己原来的部属或朋友，这是一个现实的思路。上战场时，如果还需要防着战友一手，是一定会打败仗的。从这个角度来讲，选择平台商，从“任人唯亲”做起是对的。
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