您的位置: 湘华财网主页 > 微商 > 正文 >

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

发布时间:2019-09-12 10:44:44   来源:互联网   阅读:0

目前,我国社交电商消费人数已超过5亿人,从业人员规模超过4000万人。社交电商作为电子商务产业发展的新模式,实现了对传统电商模式的迭代,成为电商创新的主力军。那么后电商时代,巨头们将何去何从?

招商证券零售行业首席分析师宁浮洁在进门财经路演时认为,后电商时代不同于电商时代,消费互联网和产业互联网将产生共振,实现全面的供给和需求数字化。同时,巨头聚焦新零售、社交电商和产业互联网,一方面充分挖掘流量洼地,另一方面提升需求端复购率和供给端产业效率。

一、电商上半场,完成从流量向品牌切换

1、平台VS自营:平台为主,自营为辅

电商时代,呈现平台为主,自营为辅的竞争格局。自营模式,更重视产品流管理,适应线下市场集中度相对较高的环境,通过提供完善和卓越的供应蓝服务以获得规模优势。

然而,中国线下市场集中度高度分散,供给与需求之间缺乏有效匹配,目前来看,以搭建平台、招商引资,善于整合的平台电商发展模式较轻、更有发展优势。

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

2、电商企业价值提升算法

电商时代,由于货币化率均处于较低水平、提升空间有限。平台电商的收入主要通过提高流量、转化率以及客单价实现,前者具有规模效益,后两者则更考验电商企业运营内功。

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

从2012微信公众号电商、2013年淘宝扶持网红电商、2014年O2O出现、2015年社交电商、2016年电商拼团、2017年直播电商、到2018年短视频带货,电商时代下半场,电商新玩法层出不穷,但都基于C端变现。

3、电商时代上半场:流量驱动效应明显

流量驱动GMV增长。电商上半场依靠流量驱动GMV增长,根据阿里巴巴公司公告,2016年6月份之前,电商GMV靠MAU带动,MAU增速均在39%以上,跑赢GMV增速。在京东也出现类似的规律。2016年之前,电商的活跃用户数成为拉动GMV增长的主要驱动力。

4、电商时代中期:客单价驱动效应增强

电商时代下半场,MAU遭遇瓶颈,电商主要依靠客单价提升GMV增速。根据阿里巴巴公告显示,2016年Q2开始,移动月活用户收入增速明显超过MAU增速,客单价驱动效应显著增强。

具体来看,客单价从2016年的140元提升至2017年12月的229元,客单价增长幅度达到了63.4%。

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

从品牌服装上市公司数据来看,2012-2018年线上销售额占比快速提升(5%以下提升到至20-25%),电商上半场主要是C2C市场快速增长,而下半场主要是B2C市场快速增长。

经过5年线上销售额的提升,2018年上半年增速开始下降,由50-100%的增速回归到20-30%的增速,服装品牌增速的下降将导致平台的GMV的增速下台阶,电商B2C平台的品牌升级之路逐步见顶,而品牌的GMV下降将带动费用投入的增速下降或费用率上升。

电商试图通过打造会员制度,深度绑定用户,提升使用粘性从而提高转化率。在垂直细分领域,电商也注重客户体验,精细内容运营提升转化率。以小红书为例,2018年期间,用户使用市场不断增长,从30亿分钟增长至90分钟,内容电商“拔草”效果显著。

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

5、电商时代末期,平台电商面临瓶颈

电商设施——用户流量——用户场景的竞争,线上线下零售已进入商业模式创新深水区。并且大流量平台的崛起,新兴互联网巨头开始布局电商。

随着熟人社交电商商业模式跑通,陌生社交也开始电商变现探索,例如“抖音带货”走红,这对原有较为稳定的电商格局的冲击不容小觑,目前头部短视频MAU超过了头部综合电商。

瓶颈1:C端对平台粘性仍与补贴高度相关,后期电商同质化发展情况下,平台竞争演变成流量竞争,一方面,新型大流量平台布局电商冲击(抖商出现冲击);另一方面,客单价和转换率面临瓶颈。

瓶颈2:平台垄断格局初现,交易成本上升,交易效率降低;平台模式治标不治本,违反商业发展规律(减少流通环节)。

二、新零售+生鲜探索

1、中国电商自上而下影响线下零售业态

目前我国被互联网投资的百强零售企业占比达到28%,而国外则只有0.8%;国外零售企业大多通过自身积极建设电商发展线上业务,占比达到88%,而中国只有33%。

相比美国自下而上的零售发展规律,中国零售呈现“线上带动、自上而下改革、赋能线下”的规律。因此,电商时代也可以称之为是电商的时代。

后电商时代,阿里、永辉们的困局与破局

线上流量依靠营销,用户增速放缓,流量红利见底,获客成本剧增。线下流量依托周边客群,边际获客成本近几年基本持平。

巨头通过自身巨大线上流量以自有流量、社交流量、IP流量、商业流量形式对线下零售商进行流量赋能。线下零售商通过构建自身的APP,将线下流量通过APP引流至线上。线上与线下逐渐交融,渠道、数据逐渐打通,打造以顾客为中心的商业模式。

2、社区生鲜经营难点

生鲜终端零售业态千变万化,不同业态对多快好省四要素的满足程度各有不同,但四要素难以兼得。我国生鲜市场庞大,不同业态目标客群不同,预计将长期共存。

社区生鲜业态高速增长,空间广阔,但盈利情况并不乐观。从单店模型看,生鲜的低毛利率、高损耗率与门店高人工与租金费用是社区生鲜经营的主要矛盾。典型社区生鲜店日销售额为1.7万元,毛利率为19.6%,损耗率达8%,而门店人员工资与租金成本占比分别达9.6%与8%。

我们将社区生鲜店的经营情况与便利店、超市业态进行对比分析。

便利店业态由于其消费对象购买商品更多出于即时性需求,对商品价格相对不敏感,毛利率较高;超市业态由于其门店规模较大,租金与人工费用率相对较低,而社区生鲜店由于门店面积较小且生鲜品类损耗较高,在毛利率与费用率上均不具备优势。


推荐阅读:叶紫网

(正文已结束)

免责声明及提醒:此文内容为本网所转载企业宣传资讯,该相关信息仅为宣传及传递更多信息之目的,不代表本网站观点,文章真实性请浏览者慎重核实!任何投资加盟均有风险,提醒广大民众投资需谨慎!

关于我们 - 联系我们 - 老版地图 - 网站地图 - 版权声明
Copyright.2002-2019  湘华财网 版权所有 本网拒绝一切非法行为 欢迎监督举报 如有错误信息 欢迎纠正